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[财务2.0] 谁最应为绩效管理失败买单?

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独领风骚的头像 楼主
发表于 2016-8-24 15:12:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
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  我们首先需要了解一下为何老板多数喜欢绩效管理?原因很简单,我进行了投资,尤其是财务方面,需要有回报,我需要对使用我的钱的人进行管理,主要目的是:我的投资有否增值?

  以上想法,主要基于以下三点:

  一、投资就要有回报

  在bsc(平衡记分卡)之前,企业一般是从财务角度来关注企业的发展,公司是否有盈利?随着市场经济的发展,企业的竞争压力来自于市场的比重越来越明显,企业仅仅关注财务指标,对企业的管理方面明显已捉襟见肘。因此,企业的管理维度,从单一的财务指标过渡到财务、客户、运营、员工等四个维度,管理也从单一化向多元化发展。

  二、想了解员工的好与坏

  作为老板,最怕得是:仅仅听到关于公司的片言只语,而听不到公司完整的信息。

  比如说,当他听到员工流失率已达到30%的时候,你认为他的第一反应是什么?是高了还是低了?引起他担心的是:公司的核心技术人员是否已离职?如有技术人员离职,是多少?离职原因是什么?

  以上仅是一个例子,但足以说明,老板需要“数据的传递”,而且是“诚信的数据”!

  三、人员就是要管理

  当公司规模小的时候,老板可以与每一个员工见面、开会,但当公司的员工人数上了一定规模,就会“力不从心”,但他内心还是想与员工接触的,不然,怎么培养有与他一样思想的员工呢?作为hr要理解老板以上心理,

  不管你认同与否,最关键的是要思索如何用系统来管理员工?源源不断地向老板输送关于员工的各方面信息?因为识别员工的好与坏,是hr的责任。
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  然而,在运行过程中,多数失败,为何良好的愿望会走向反面呢?有以下四个方面需要注意:

  一、考的方向错误,需要定

  急病乱投医,当企业碰到一个好的行业、市场时,企业不需要费多少功夫,企业就可发展起来,这叫运气,但运气不会天天光顾的,是有机率性的。

  企业需要管理,老板也许会凭经验进行开处方,但商业模式如何调整?是否需要调整?将是考验老板的时候。

  作为企业的hr,如何全面、正确理解老板的战略意图和公司的行业现状,将变得尤为重要!在设计绩效管理体系时,如果只考利润,公司的运营、质量、安全等指标将被忽略,这也就显示出了人力资源管理的价值。

  二、考的范围狭窄,只考他人

  一个科学的绩效管理体系应包括所有管理层次。董事会是最容易被漏掉的环节,董事的绩效如何评估?谁来评估?董事会的权力来源于哪里?董事会的真正资源是什么?

  如何对董事长授权?董事长的工作职责履行得如何?谁来判定?判定标准是什么?这些都决定了他如何向经营层进行授权?董事长的工资应包含绩效工资部分而且占年薪总额的比重要占70%以上。

  在设计绩效管理系统时,要悬浮于企业的三个核心系统即运营系统、研发系统、市场系统和支持系统之上,只有如此,绩效管理系统才能够渗透于三个核心系统和一个支持系统。

  三、考核的节点孤立,缺乏系统

  我们知道,在设计绩效管理体系时,要坚持“从上至下分解目标,要从下往上传递结果”的原则,将公司的战略目标要层层分解,子目标之间的内在联系要通过关键成功因素(ksf)加以区别。

  比如说,kpi指标为净资产利润率,如果要提高这个指标,可以从三个关键成功因素进行

  1)提高企业盈利水平

  2)提高资产利用率

  3)控制合理的财务结构

  要想提高企业盈利水平,则必须提高企业的销售净利润率,指标与指标之间存在紧密的逻辑关系,是一整盘棋,不能分割开来。

  四、考核得很,糟得很

  物体与物体之间具有作用与反作用的关系。在做绩效管理时,若企业在考核的时间节点、考核的内容等方面设定不合理,不仅起不到激励员工的作用,反而会逼迫员工加速离开公司的速度。

  企业所处的行业不同,采用的绩效管理设计方法也不同。如:在互联网、金融等行业,要对工作职责负责,对工作目标、工作结果进行完全透明化,整个公司上下一心,每个员工都能知道自己的工作结果对横向、纵向产生的影响是什么,如果自己的目标、工作结果提出的不合理,其他员工是能看得见的。

  KPI指标的重要程度排序不能一成不变,公司发展的阶段不同时,要充分考虑kpi指标的时局性。

  假如公司提出“产品质量提升”战略,产品质量指标占的权重比上一考核周期就要加大,同时,要制定提高产品质量各项管理指标的具体方法。
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  绩效管理系统的成功推行,离不开企业战略的牵引和企业文化的土壤。因此,公司必须在推行绩效管理系统前,梳理公司的战略并进行文字明确,公司创始人有责任对企业文化加以诠释,作为人力资源管理部门要对这公司战略、企业文化加以培训、宣传,并将之融进企业的三个核心系统和一个支持系统中,这样,谁也不需要再为绩效管理失败买单。

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