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[财务共享] 华为:全流程的财务管理转型

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发表于 2016-8-24 10:27:20 | 显示全部楼层 |阅读模式
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  华为为什么成功?除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外,其实还有一样功不可没,那就是华为严格的财务管理制度。

  2008年8月份,在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中,深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价,一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润,甚至会导致现金流危机。然而,根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报,当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%,而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点,费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

  有华为公司内部人士透露说,华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。

  华为财务转型的目的很简单,就是与国际一流的企业一样,把财务体系深入到运营的每个环节,使得每一单赚不赚钱,赚多少,都心中有数。

  一、实现收支平衡,告别“野蛮增长”

  2007年初,华为公司开始大张旗鼓进行财务转型,在一次内部会议上,任正非曾忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子是否赚钱。”这也是普遍企业家出现的困惑,每个月10号拿到财务报表里,都是公司整体的数据统计;没有细分项目更没有具体成本核算,根本不知道哪里挣了哪里亏了。这样的财务报表对于老板来说等同于过期的废纸,对改善经营毫无作用。

  虽然从2000年开始,华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。如果留意过一些日本或IBM等国际大公司对未来财务指标的预期,你会发现这些公司的财务预期都会非常准确,这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如,每个产品的定价和成本核算等工作,都拥有一套完整的制度和运作流程,以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

  此前,华为公司和绝大多数中国企业一样,财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算,主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候,公司还可以人为控制风险。但是,就华为来说,当公司规模越来越大,业务已经全球化,供应链越来越长,客户差异性越来越多的时候,如果没有一个全球化的财务管理,财务风险将难以控制。

  和其他国内企业一样,华为公司也走过一段粗放式增长的时期,目前,尽管华为公司的管理越来越规范化,但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍,华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料,他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上,近几年,随着业务的突飞猛进,华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报,华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%,净利润率则从14%下降到了5%。

  尽管华为的扩张步伐强劲,但是如何在保持高速增长的同时,进一步提高盈利水平,成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性,于是决定将规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程,实现收入与利润的平衡发展,告别不计成本的“土狼式”冲锋,才能更有效地支持全球化运营和增长。

  二、让财务“监管”无处不在

  华为财务转型项目进行了一年多时间,随着财务逐渐融入整个商业流程,华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。

  现在,整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益,“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲,但不鼓励不计成本式地占领市场,而是更强调盈利能力,并将此体现在考核指标上。比如,华为对各个层级的一把手,实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核:凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的,要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中,对这些财务指标的考核更容易实现。

  在新的财务管理流程体系的保障下,华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。2009年年初,任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中,用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述:“我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿……”

  华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构,它把原来的统一销售部门打散,划归到各个业务部门中,形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。由以前的单兵作战转变为小团队作战,而且决策过程缩短,内部沟通成本大为缩减。

  华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式,但是,随着规模的快速扩张,这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是,华为在新的财务体系的保证下,决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持,华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。

  华为很清楚,虽然近几年销售收入增速大于爱立信,但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看,华为2008年人均生产效率为21万美元/人,低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业,华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼,也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。

  和英观点  华为之所以进行财务转型,最大的原因就在于传统的财务会计存在许多的不足。简单笼统的账单核对,对现金流不够重视,容易利用库存的增减来调节企业的利润,造成利润的扭曲。企业领导人无法及时拿到经营数据,掌握实时经营现状;没有数据反馈,企业领导人难以做出正确的判断与决策……这些问题势必让企业经营走上错误的方向。因此,优化与规范财务流程,实现收入与利润的平衡发展,是企业发展必不可少且不容忽视的环节之一。

  阿米巴经营独立核算的经营会计机制,通过单位时间核算呈现出各部门的盈利情况,并计算出单位时间附加值,迅速地让各个部门做出决策;并确保企业各阶层及时准确掌握企业经营状况;以“销售额最大化、经费最小化”为原则,每个员工都能把握销售额和经费是如何产生的,明白利润从何而来。与华为控制成本,将财务管理运用到企业经营运作过程的理念一致,同时为企业现金流控制、经营现状、绩效考核等一系列经营环节提供真实数据反馈,循环改善企业经营。

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