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[财务转型] 移动互联网思维:企业如何实现管理互联网化

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cat77的头像 楼主
发表于 2016-8-22 10:02:28 | 显示全部楼层 |阅读模式
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  层级VS扁平

  传统组织管理的“正三角”金字塔式管理,主要来源于古典管理学的祖师爷马克斯.韦伯——员工在最下边、逐层往上是最高管理者。

  以前的提法也以“用户为中心”,但是在管理体系肯定是以企业为中心。原来不对称的主动权在企业手里面,无论企业干什么,用户比较成本很高——俗话说,货比三家,是要付出成本和代价的。

  但是移动互联时代的中心已经发展了转变——因为信息已经对称了,很多主动权已经从企业的受众转移到了用户的受众。

  ——用户可以比较所有产品的区别,再也不要把“腿都跑细”来货比三家,躺着床上就可以把你们家的产品和别人家的产品比较得翻天地覆。

  ——用户可以参考所有消费者的评论,是好是坏,别人的品图论足是用户进行购买决策的重要参考,除非脑子进水了,一个用户不会去买淘宝上全是差评的产品。就是吃一顿饭,用户也会提前看看大众点评里的评论如何。

  ——用户需求变化速度加快。因为主动和被动信息很多,消费者进化加快,裂变速度很快,个性化的需求不断产生。

  环境的变化导致战略的转化,正金字塔式的组织结构已经完全不能适应用户的个性需求。如果还是一层层上报、一层层下达的模式,如果要第一时间了解用户的需求、第一时间满足和创造消费者需求,那么,结果是:黄花菜都凉了。

  新的、正金字塔的管理模式,将以前最底层的包括营销、研发、制造人员直接和用户接触、直接了解用户需求,马上为用户做出判断。

  小米公司的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。

  继而,进化之后的,更加科学的、节点闭环的网状结构应运而生——高度的扁平化、点与点之间的相连,与消费需求个性化变化的融合和共振。

  控制VS自主

  传统管理,一周工作7天,一天恨不得12个小时,希望每一个员工都能打地铺。互联网时代讲求单点切入,逐点放大、少做事、扁平化管理,早点回家。少做事、扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。

  福特时代定义了现代管理的理念,工业大规模生产、层级化,KPI考核(关键绩效指标法,即KPI绩效考核,是企业绩效考核的方法之一),各种管理制度堆积成山。新兴的互联网企业没有KPI,并不是不设定KPI,是因为变化太快的市场就根本没有办法设定KPI。

  正在转型的领先企业,也一直用新的管理体系来提高对互联网的实用性。把考核的本身,海尔从内部企业评分变为由用户直接考核;阿芙精油有一个被称为“怪胎式”的绩效考核方式:没有明确的绩效指标,全靠“赌术”。它虽然是一家化妆品公司,但运营模式更像一家游戏公司。

  正如管理学家 加里·哈默所说:“未来的考核是用户评价。”

  等级VS对等

  大部分历史中,财富的创造都依赖登记制度,企业、政府、军队都采用等级制度。各种社会形态和企业组织架构,都将人们分成上下等级,以实现公共和示人的目的。

  甚至,支持放权、团队和开明的管理都将现代企业内部的命令性等级视为管理的前提。但是等级的组织形式会被对等的组织形式、倒金字塔的组织形式、自组织、自管理或者“轻足迹管理”所冲击。

  层级管理的特点是严谨、规范与控制。但是对于互联网时代来说,速度已经成为重大的优势之一,那么层级阻碍了决策的速度和信息的传播。

  传统管理如果干不好,就认为雇佣的员工不够好,加人、开会、培训、洗脑四件宝。芝麻绿豆大的一点破事都要聚集一大帮子的人来开个会,等会开完了,市场情况或许就不同了;等一个请示汇报批复下来,机会早就过了。

  互联网时代管理,需要减少了层级之间互相汇报浪费的时间,始终保持扁平的组织机构,提高决策速度。

  雇员VS股东

  赵本山不但没有点一个菜,还让小沈阳倒贴了一个菜。小米手机小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元—均摊下来每人投资约20万美元。

  当一个企业具备了透明的利益分享机制,愿意和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益,而且经常还有被用户崇拜的满足感——谁又不愿意把事情做好呢?在工资有保障的前提下,还有什么比用户的认可更重要的呢?

  体系VS归零

  如果只读一本管理书籍,就读《管理的实践》——现代管理之父彼得.德鲁克的管理体系,这个体系,因为互联网的冲击,也发生了一定的改变。传统企业按照现代管理理论构建的体系,在互联网思维的冲击之下,也发生了巨大的改变。这个改变,将是一个艰难的过程、将是一个涅槃重生的过程,更将是一个充满泪水的过程。

  如果能够完全归零,从原点重新构建,才可能体会到互联网时代的力量。

  因为互联网,传统的信息壁垒已经不是优势,要获取更为便宜的原辅材料、制作工艺已经成为不费吹灰之事;

  因为互联网,人才也不是瓶颈,你可以在在猪八戒等外包网站上找到你外包的资源;

  因为互联网,资金也不是瓶颈,你可以在美国Kickstarter和国内的点名时间进行融资;

  因为互联网,消费者成为了生产者,小米手机的粉丝成为小米MIUI的创意者;

  因为互联网,认知的盈余成为可能,每一个都能贡献自己的力量;

  因为互联网,众多小型组织的出现,三五个人就把一个传统企业折腾得够呛;

  因为互联网,跨界的人才纷纷出现,互联网造成了无界。

  因为互联网的开放、平等、协作、共享、去中心。让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥,组织才会快速形成想法,把想法变成产品,把产品变成商业模式,然后快速长大。互联网思维带来了小人物不断战胜大人物的现象,充满了颠覆和被颠覆。

  共享VS保护

  《维基经济学》以及《宏观维基经济学》的经典观点:失败者创建的是有墙的花园,而胜利者创建的是一个公共的场所。传统的企业通过专利、版权、商标来控制和保护专有资源,鼓励创新和保护创新。尤其是知识产权,如果谁侵犯知识产权,那么就会有若干的麻烦。

  但是,互联网却产生了一种新的知识产权经济学,当越来越多的知识被消费者而非所创造,而且越来越多的公司发现保护知识产权会消弱创造价值的能力。天平已经借助互联网往多元的、个体的用户倾斜。

  太阳微系统公司的蒂姆.布雷所持的观点是:“我们确信基本的共享对任何人来说是双赢的,共享的扩展创造了新的机会。”

  如果不是安卓操作系统的知识产权共享,哪里会有那么多的小米粉丝没日没夜的共同开发新的MIUI,如果没有知识共享,知乎上哪有那么多的知识创造者。知乎在众包书籍的项目中,在保护产权和共享中寻找到了一个共同点——让所有人贡献内容,这些内容可以共享;但是集结成书之后,生产者都具有知识产权。

  这才是广场和花园的完美结合——新的商业模式和传统商业模式最大的区别是:传统商业模式将顾客锁定在某处,尽职移动;而新的商业模式是允许顾客产生内容,成为商业的救世主,然后去管理好他们。

  结构VS裂变

  海尔张瑞敏提出:传统企业跟传统媒体一样,要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等,将会带来非常深层次的冲击。冲击到最后,整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。

  海尔希望:自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会,有几个人志同道合,大家一起来做。海尔是一个平台,一个自然环境的生态,土壤很肥沃,水草很丰美。 CEO不保证一定冒出什么树来,但 CEO要保证条件好。

  罗辑思维创始人罗振宇说:互联网变革的是什么?很多传统企业以为是营销渠道或者是品牌建构方式。不,在我看来,互联网首先铲掉的是组织方式,是人的分工和协作方式,如果看不透这个底层密码,组织转型、产业转型都是镜花水月。

  互联网对现代管理学已经产生了冲击,那么对您的企业呢?当传统管理遇到互联网,你以为北京遇到西雅图,总有那么一段纠结,但是结果总是美好的?!这次可不一定了。

  分工VS协作

  现有的传统企业管理都有一个共同的祖师爷,都是基于传统的经济模式——亚当.密斯的《国富论》第一章开头就是论分工,从小作坊到工业化,从泰勒的科学管理到福特的汽车流水生产线。

  移动浪潮时代的到来,因为信息的对称,平等、协作成为新的管理——中小企业更有效率,就像是现有的电商平台,一些三五成群的小电商就可以形成很大的产业规模。

  如同《第三次工业革命》里面提到:未来的各大组织架构将会走向一个分散合作的模式。

  这种模式造成了传统大公司的形态的转型,或许需要聚焦在核心的模块,把其他的模块和社会上更有效率的中小企业分享合作;或许内外部产生协作的新机制。

  这种协作的模式,不仅仅出现在企业内部,正如IDEO公司所说:作为一个整体,我们比任何一个个体都聪明。而且也出现在外部,也出现在供应链协作、上下游协作、消费者协作,竞争对手协作之中。

  科斯在1991年获得诺贝尔经济学奖,在《企业的性质》中论证了企业存在的核心理由,即:“创建企业成为有利可图的主要原因,就是存在着利用某种价格机制的成本”。即交易费用,企业的成立减少了各种内部交易的成本。

  而互联网的到来,全球各地的人们通过互联网聚集在一起,利用各自的技巧和能力,共同完成了很多复杂的任务、并形成及其庞大的事业。

  这样的成就,正如唐.塔普斯科特这样的技术乌托邦主义预测:大规模协作将成为经济组织的新形势,他认为,企业的科层制将彻底消失,个体被赋权,得以共同创造。

  趋势已经产生,交易成本正在快速的降低。未来,一个大规模协作的、崭新的经济组织方式,以及新的管理将放弃过去的一切管理知识,重新构建体系。

  未来的组织正如张瑞敏所说企业的边界正在消失,企业将成为平台型的企业,而非传统意义上的企业。

  或许,正印证了海尔的一句名言:没有成功的企业,只有时代的企业。

  个性VS规模

  在上个世纪甚至更长时间,我们的管理学理论基本来自于高效率、高产量的大众市场。从而管理的理论也来自于亚当.斯密的“专业化分工”和“规模经济理论”。

  而在科学管理之父——泰勒先生的科学管理体系中,提高生产效率正是科学管理的目的。

  大规模生产中每个产品的最佳方案已被固定,产品及产品的工艺很少改变,而大规模生产的好处就是可以将产品成本尽可能的降低,以希望固定成本得到偿还。这些大规模生产者都是依靠产品创新,再大规模化的生产及规模化的营销推向消费者。

  福特公司的设计生产的T型车,就是规模化最早的经典案例。T型车于1908年10月1日推出,产品价格最初售价仅为850美元,随着设计和生产的不断改进,1913年10月7日,在海兰园设立了第一条总装线,几乎使装配速度提高了8倍,最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线,产品售价最终降到了260美元。而260美元的价格,福特工人52天的工资而已。

  后续丰田的精益管理出现,体现了低成本、高产出、快速交付、零库存、客户定制以及产量的灵活性。日本把精益管理继续发展到“看板管理”、“即时化管理”、“连续化生产”、“持续改进”等管理方法和工具。

  福特说:你可以自主选择你喜欢的汽车的颜色,只要它是黑色。单一的颜色有利于规模化的生产,提高效率,减少成本。

  但是,互联网催化了消费者个性需求的出现,消费者不仅仅满足于企业所提供的规模化产品,个性化市场造就了个性生产、定制生产、规模化生产.更是参与到设计、生产甚至是销售的环节,而且消费者把此当做一个体验,企业也将此当做一个新的核心竞争能力和竞争优势。

  宝马7系的开发中就利用互联网的工具,与用户充分沟通,车还没有出厂,已经吸收了消费者很多要求,也已经拥有了很多的粉丝,融入了用户的共同设计,把用户的需求和产品的设计对接在一起。

  未来的产品,或许是“乐高”式积木生产,通过不同的模块组装成不同的产品。

  一场对抗规模化的生产革命和零售革命产生,在这场革命中,互联网带来更加灵活、开发的管理思想。用户参与设计、开放式创新、众包、众筹、创客等概念,成为了这场大规模定制化生产运动的主要组成。

  空白VS起步

  你一直在羡慕苹果电脑、可口可乐、肯德基、麦当劳,希望拥有类似的超级大品牌。它充满魅力,吸引着大众的关注,具有神奇的魔力,拥有极高的声望,当然也得到消费者的仰视和关注。它意味着你在打得血淋淋的竞争中赢得了江湖地位,傲视群雄。

  但是问题在于,苹果这样的品牌在全球实属凤毛麟角,乔布斯比大熊猫还要稀少。你的品牌暂时不是苹果,你也暂时不是乔布斯。你的品牌或者小有名气,但还远远没有达到全国知名品牌、全球品牌的地步。你在区域市场中当然会是一个超级“土豪金”,但是在互联网的冲击之下,本来就不多的品牌忠诚度被冲得稀稀拉拉。

  但这是一个极好的事情,当你的品牌在互联网中,不具备任何品牌忠诚度,也就意味着你是一个崭新的市场,也就没有任何历史包袱。

  同样的道理,如果你的企业还不是超级大型企业,管理体系也不完备、KPI尚不健全,连基本的管理制度都没有,恭喜你,你赶上了一个最坏的时代,更赶上了一个最好的时代,这意味着你无须伤筋动骨地进行外科手术,就能起步你的互联网化战略。

  遗传VS突变

  如果按照传统管理体系,已经很难适应互联网思维的到来。互联网精神的本质就是:开放、开放、再开放,任正非说,“脱光衣服,连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩,顾问才能知道你的病根到底在哪里。

  试图在互联网时代重构的企业,必须抛弃将互联网作为简单工具的做法,从思维的角度来拥抱互联网。如果“道”、“学”都不变,而仅仅是变术,即原来的生产、销售、管理方式不变,仅仅把互联网嫁接到企业中,作为锦上添花之举。

  互联网思维不是建网站——很多企业都构建过网站,并没有成为京东、也没有成为天猫。

  互联网思维不是微博营销——雕爷牛腩的成功并非是微博营销的成功,其根基是全新的轻奢餐定位以及极致的产品;

  互联网思维不是建论坛——小米手机是对发烧友的全新、互动、的体验和众包、迭代的的成绩。

  互联网思维不是作秀——江小白注入了一种年轻人的文化,在众多“老同志”白酒类中脱颖而出,一呼百应、响应者众,并通过互联网进行传播。

  如果互联网对管理的变革不是深入骨髓的话,仅仅作为一个简单的工具,梧桐树上是开不出玫瑰花的。

  科学管理之父泰勒致力于浪费的动作,错误的设计、不现实的标准,岗位的匹配,激励制度的不科学。这一百年前的管理理念和方法不断的延伸,形成了各种系统化的管理、六个西格玛理念等等。

  传统的管理理念,就是这样的基因。一切都已经限定了传统管理的特点——能够将复杂的问题分解为细小、可重复、标准的操作;能够有完整的流程和方法,来提高效率和精准的控制成本;有完整的组织架构、KPI考核、激励体系,协调全国、甚至是全球的运作。

  但是,也正是这些致力于标准化的基因,将有互联网时代日益去中心化的、有创造力的、有主见的、具有自由精神的人们置入了一个框架体系之内;因为传统管理的规范性,而降低了组织对互联网变革的适应能力;提高了运营的效率,而束缚了接近互联网的创新思维。

  我们已经习惯了由上至下的指示、习惯了领导的安排和上级的规则,习惯了从上到下的安排任务和工作。这就是传统管理的基因。

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发表于 2016-8-22 13:55:30 | 显示全部楼层
新的、正金字塔的管理模式,将以前最底层的包括营销、研发、制造人员直接和用户接触、直接了解用户需求,马上为用户做出判断。
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