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[财务共享] G电器集团财务共享中心的建设与思考(两篇合一)

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发表于 2016-8-21 15:29:30 | 显示全部楼层 |阅读模式
        G电器成立于1987年,是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,拥有直营门店1700多家,年销售收入达千亿元以上。  

        在业务快速发展的同时,G电器也面临着一些挑战,外部来讲不仅面对其他传统连锁电器零售商的竞争压力,还面对新生的电子商务平台的冲击;内部来讲,不仅面临内部高层人事权的激烈争夺,还面临银行和供应商等方面的财务压力。

        为了应对各方面的挑战,G电器积极尝试从管理信息系统上突破,通过建设一体化的财务共享中心,提升企业的整体管控和决策能力。

        本文主要从G电器管理需求分析、方案选择、项目实施过程、项目实施成效和总结与思考四个方面进行阐述,积极思考与探索财务共享中心在现代集团企业中的建设与应用,努力提升管理系统信息化在G电器的实施,也希望能为其他现代企业带来启示。

       一、管理需求分析

        1业务领域存在的管理难点

        G电器门店多达1616家,这些店面每月各种成本开支非常大。组织机构遍布全国各地,每个分部、每个门店都要使用费用报销系统。G电器原来的做法是1616家店,每家店设立个专人管理该店的合同及支出申请。同时在集团还有专岗审批这类的费用支出是否合规。

        G电器合同有25类,而这25类合同中房租合同占比最高,管理也最复杂。G电器房租合同期长,比如有的房租一签就是10多年。这样出来问题查找原始资料非常不容易。另外房租合同中房租计提也比较复杂,有按照销售额提成计提的,有按照基础额+销售额计提的,计提的时候要考虑免租期、考虑阶梯计提额等等因素。而合同执行时还会有补充协议或者特殊的变动(比如中间转租或者闭店停租等等)。这就造成合同管控起来相当复杂,往往人事变动后很多东西就说不清楚了。

        2项目实施前信息化建设现状与问题

        实施项目前,G电器的软件系统包括配送系统、门店收款系统、财务结算系统和总部汇总系统组成,每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是G电器物流系统的关键组成部分。

        在财务共享中心项目实施前,G电器的信息化主要集中在供应链管理上,作为G电器整个运营管理的核心项目,G电器ERP系统为SAP系统,但信息集成技术水平还不高。G电器在库存管理、补货系统、订货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动,提高供应链管理的运作效率。

        G电器实行中央采购政策,向供应商下大批订单,以此获得较低的进价。和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系,通过和供应商建立信息共享系统,参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然G电器也开始通过与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产,并成为众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟,但是,由于G电器与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺,再加上G电器的其他供应商并不具备与G电器建立信息共享系统的能力,因此,与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意,许多供应商认为G电器的诚信度不高。G电器要控制进货成本,加快库存周转速度,吸引更多合作伙伴,没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。

        在财务报表方面,G电器原来的报表都是基于标准的财务制度的,缺乏有效管理信息支持,企业管理层不能准确衡量各类收支情况,分析哪个占比大,从而做出科学的决策。另外,G电器原有的合同管理、票据流转、影像扫描分散,手工操作较多,信息化程度不够高,管理数据与财务数据没有分开记录,无法充分发挥数据记录的作用。

        3对共享中心的建设需求

        为此,基于对自身业务和管理的梳理,G电器确定了共享中心建设的几点需求:

        1、管理架构与法人架构剥离,使得管理架构变动更加灵活,不对财务核算形成影响;

        2、灵活配置审批流,明细职责分工;

        3、实现管理数据与财务数据分离,并在费控系统内对相关业务数据进行记录;

        4、支持共享服务中心建设,提供共享服务中心所需系统支持;

        5、提供业务前端操作平台,减少SAP手工操作,规范业务流程;

        6、形成完整的合同管理台账。

        二、方案选择

        1备选方案

        公司当前面临的主要问题是建立全新的财务共享系统与其业务内容相适应,并能够有效解决财务核算、审批需求等问题,形成完整的合同台账。

        但由于公司选择改革的时点正赶上国家财税改革“营改增”的试点期,许多规则还不完善,新系统能否有效地与企业业务项目实现对接并与国家财税政策相适应成为摆在项目人员面前的难题。针对这种情况,G电器在财务共享中心建立的过程中设计了以下可选择方案。

        方案一是寻找与公司业务类型相似的企业,直接套用其财务共享中心设计方案,并在实践中加以改进。

        方案二是根据集团目前的财务需要分部分有重点的依次解决财务共享中心建立过程中所面临的问题,逐步推进整体结构的完善。

        方案三是从战略规划出发,首先建立财务共享中心的整体框架并在企业实践中进行检验,修正其不足,调试使其完善。

       2各备选方案的比较

        方案一的优势在于其低成本、短期内便可实现财务共享中心的运作,但其缺陷也是很明显的,即对于G电器这样的大型企业集团来说直接照搬其它企业的财务管理模式并不能有效解决企业面临的实际问题,且如果在模仿不当还会在一定程度上给企业财务管理的实施带来阻碍甚至埋下隐患。

        方案二的优势在于可以有重点的优先解决企业面临的重要问题,在此基础上一步步推进财务共享中心的建立,但问题在于分块建立的财务管理体系之间如何能够有效衔接,企业内部的财务协调问题仍然面临考验。

        方案三的优势在于能够从整体布局建立相互协调的财务共享体系,且通过实践不断改进系统,获得最好的效果。但整体规划难免忽视细节,且在实践中与各部门的调试需要较长的时间。

        经过反复斟酌,G电器的管理层认为只有整体着眼才能从根本上解决集团内部财务管理之间缺乏协调的问题,因此最终决定采用方案三作为实际方案。通过建设一体化的财务共享中心,提升企业的整体管控和决策能力。

        本部分主要从G电器项目实施过程、项目实施成效和总结与思考等方面进行阐述,积极思考与探索财务共享中心在现代集团企业中的建设与应用,努力提升管理系统信息化在G电器的实施,也希望能为其他现代企业带来启示。

        三、项目实施过程

        1项目组织架构

        该项目组织架构主要包括以下范围:

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        经过细致的审查集团公司最终选择了北京元年科技作为财务共享中心总体方案的供应商。

        2项目建设方案

        针对G电器管理需求中的一系列问题,元年团队设计了专业化的解决方案,具体做法如下:

        打破每家店设立专人管理的模式,定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。

        搭建共享中心管控平台,将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。业务范围包括所有跟费用相关的核算,包括费用进项税认证、预提、摊销等总账。在系统搭建时为了方便使用将费用规划成员工费用、日常费用、卖广促、资产及装修、财务费用、总账、人工成本几个大类,并根据每类业务的特点采用不同的管控措施。

        通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。在整合的同时优化了原来的审批流程,加速审批进程,从而为一线提供更便利和快捷的服务。
以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制,满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。

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       3项目实施的主要障碍和解决措施

       1、阻碍一:项目任务多,时间紧

        共享中心这种管理模式大大降低了管理成本,费用人员由原来的1616人缩减为49人。

        2、确保费用核算完整性及明晰职责分工

        提供业务前端操作平台,减少手工操作,规范业务流程。将原来的事后管控变为事前管理。通过灵活配置审批流明晰职责分工。

        3、形成完整的合同管理台账

        实现合同起草、审核、打印、履行、变更终止、借阅管理;实现合同范本定义、管理,非范本合同录入、保存管理;实现合同台账管理,实现合同相关费用的管控策略,预警管理;合同的调阅、查询分析;通过二维码实现合同标识号管理、影像管理和物理件关联管理。

        4、形成多用途、可参照的管控数据

        管理架构与法人架构剥离,使得管理架构变动更加灵活,不对财务核算形成影响。同时,不同的费用项目在不同的维度设定不同的分摊规则,分摊的结果实现了管理数据与财务数据分离,为管理者提供可参照的实用数据。

        四、项目实施效果

        经过元年团队的细致工作以及G电器管理层的积极配合,整个G电器财务共享中心体系在经历了近一年的构建后终于完成,并在实践中发挥出其独特的价值,主要包括以下几点:

        1、降低人工成本

        共享中心这种管理模式大大降低了管理成本,费用人员由原来的1616人缩减为49人。
        2、确保费用核算完整性及明晰职责分工

        提供业务前端操作平台,减少手工操作,规范业务流程。将原来的事后管控变为事前管理。通过灵活配置审批流明晰职责分工。

       3、形成完整的合同管理台账

        实现合同起草、审核、打印、履行、变更终止、借阅管理;实现合同范本定义、管理,非范本合同录入、保存管理;实现合同台账管理,实现合同相关费用的管控策略,预警管理;合同的调阅、查询分析;通过二维码实现合同标识号管理、影像管理和物理件关联管理。

        4、形成多用途、可参照的管控数据

        管理架构与法人架构剥离,使得管理架构变动更加灵活,不对财务核算形成影响。同时,不同的费用项目在不同的维度设定不同的分摊规则,分摊的结果实现了管理数据与财务数据分离,为管理者提供可参照的实用数据。

       五、总结与思考

        从理论与项目的反馈可以看出,G电器建设财务共享服务中心,不仅可以固化部分业务与财务的流程而节省了人力与成本,明确分工,加强管控,也可以将集团在各区域乃至全球范围内分部的财务、业务等所有情况一体化共享使得集团可以实时监控每个业务单位的发展,便于数据信息的完整与实时传播,从而使得决策尤其是战略导向得到更为准确与及时的反应。

        G电器财务共享服务中心的建设过程经历了评估、设计并构建、运行及管理和提高改进阶段。其他企业在建设财务共享服务中心时,也需要遵循这个过程,稳扎稳打,步步为营,而每一个阶段都需要缜密的设计与实施。此时,可以邀请国际性专业咨询机构给予帮助和建议的做法,也可以向这几家我国领先实践的财务共享服务中心“取经”。一般来讲,自身摸索的难度较大,建议将外部经验与自身实际情况相结合。

        在项目实施的过程中必然面临着各方面的问题,此时公司的架构和方案自身的调整起着重要的作用,每个环节都不可或缺。

(本文系上海财经大学会计信息化研究中心和元年管理会计研究院合作开展管理会计案例开发的阶段性研究成果,案例组负责人:饶艳超,案例组成员:何立、慕同君、魏广洋、夏璐、杨禹莎、王海燕、余红燕、刘亚玲)

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发表于 2016-8-22 14:23:57 | 显示全部楼层
G电器门店多达1616家,这些店面每月各种成本开支非常大。组织机构遍布全国各地,每个分部、每个门店都要使用费用报销系统。G电器原来的做法是1616家店,每家店设立个专人管理该店的合同及支出申请。同时在集团还有专岗审批这类的费用支出是否合规。
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