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[财务共享] 中国铁建 建筑业财务共享服务中心先行者实践

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genie1003的头像 楼主
发表于 2016-8-20 10:31:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
  中国铁建股份有限公司(简称中国铁建)作为中国最具实力、最具规模的大型综合建设集团之一,无论从企业性质还是业务范围,都是我国建筑行业的典型代表企业,其财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)的建设有着鲜明的行业特色。从中国铁建自身业务特征来看,具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少但费用和支付类业务笔数多的典型特征。

  2013年以前,财务共享在我国成功的经验多数集中在电信、银行、保险行业,在建筑行业还是空白。中国铁建从财务共享本身的适用范围和原理出发,找到了自身实现共享的必备条件,建立了一个高效、低成本的财务共享服务中心,快速达到集团财务集中管控效果。

  此外,根据中国铁建自身业务单元各自独立性很强,每个业务单元会计核算单一、重复性强、具有规模效应的特征,从简化沟通的难度出发,中国铁建采用了先局集团建设再股份整合的共享发展模式。这些实践经验值得类似企业尤其是建筑行业的企业在实施财务共享服务中心时进行借鉴。

  2007年11月5日,中国铁建由中国铁道建筑总公司独家发起在北京成立,为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业,2008年3月10日和13日分别在上海和香港上市。2014年《财富》“世界500强企业”排名第79位、“中国企业500强”排名第11位、2013年度“全球最大250家工程承包商”排名第一位。公司旗下子公司众多,通过各地子公司,为全国各省、自治区、直辖市、香港和澳门提供建筑工程承包及其他服务,并在非洲、亚洲、南美洲和欧洲等海外国家及地区参与基础设施建设。

  随着国家“走出去”和“一路一带”战略的实施,2014年,中国铁建海外新签合同额达1278.03亿元,同比增长59.7%。预计2020年,中国铁建的海外收入比重将从目前的4%增加到30%。随着中国铁建海外战略的逐步实施及市场份额的提升,建筑企业点多面广、产高利低、资金密集的特征,对财务管理提出更高要求,加快财务的信息化建设显得尤为紧迫。

  中国铁建从所处行业财务管理存在的普遍问题及企业自身背景出发,做出了实施财务共享的战略选择。这既是企业“做大做强”的自身需求,也与国资委“管理提升”活动、风险内控体系建设的要求相契合,是企业补齐管理短板、加快转型升级、实现健康持续发展的必由之路。通过财务共享中心的建立,总部一方面可以集中处理记账、支付、报表等基础性工作,减少派驻项目部财务人员的数量,节约成本;另一方面可以加强项目现场管控能力,降低企业经营风险。

  建设实施

  财务共享服务中心的建立,势必会给企业的财务管理组织架构带来巨大的变化。中国铁建实施财务共享以后,逐步形成了面向集团/工程公司的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心、负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四类财务职能机构。

  中国铁建财务共享服务中心定位为加强集团财务管控的支持部门,业务受集团公司财务部指导,负责会计核算、标准报表编制等工作。虽然在此模式下,财务共享服务中心与资金中心、预算中心等财务部门的领导同为一人,共享中心部门层级较低,当需获取高层领导的支持时,中间环节较多,流程较长。但此模式有利于财务共享工作整体推进和协调。特别是建设初期,因财务会计核算方式的改变会对企业员工及财务部的会计业务处理效率产生一定影响,这种工作组织领导模式则保证了财务核算新旧模式的稳定过渡和财务工作的有序开展。
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  中国铁建财务共享服务中心建设步骤规划

  目前中心内部按职能划分为6个科室,分别为:资产费用科、收入成本科、总账报表科、资金结算科、票据归档科、运营管理科。不同科室所涉及的工作职责也不一样,例如资产费用科,主要是对员工借款单、报销类单据进行审核;收入成本科负责收入核算、材料核算等。实行专业化分工以后,每个审核会计每天8小时的工作时间只处理同一类业务单据,因此处理效率是传统财务人员处理效率的5倍。通过专业化分工以后,实现了按专业科室集中审核同类单据,保证了该类业务处理的标准化,使企业的制度得到有效的落实。

  目前,财务共享服务中心主要负责会计职能中的业务执行领域,提供会计核算、资金结算、报表编制、档案管理等基础会计核算业务。随着财务共享服务中心运营管理的不断成熟,在未来推广阶段,财务共享服务中心的业务将逐步涵盖资产管理、应收应付、税务管理、海外核算业务,以及管理会计分析工作等业务范围,未来财务共享服务中心的建设目标将逐步升级为企业的财务信息数据处理中心。

  建设之初,中国铁建财务共享服务中心建设的整体指导思想是:按照国资委、股份公司的工作部署,积极应对市场复杂环境,紧密围绕企业发展战略目标,完善财务功能、加强财务管理、调整财务策略、提升财务能力、加快财务转型,在积极推动降本增效、持续创新财务管理、深入推进流程再造、全面建设内控体系、有效加强资金管理、积极创新运行监测等方面推进共享中心建设,实现财务管理水平的不断提高。

  中国铁建财务共享服务中心建设经历筹备、试点和推广三个阶段,具体时间规划是:

  2013-2014年,选择部分单位进行试点,从管理模式、基本标准、组织形式、运营体系、信息系统等方面进行研究,形成股份公司构建共享中心的总体思路、主要措施和相关制度,并下发共享中心建设指导意见。

  2015-2017年,在第一阶段试点的基础上,加快推进共享中心建设,完成所有工程板块的共享中心建设,配套建设的全面预算系统、资金管理系统、财务分析预警系统基本到位,并开始进行财务业务一体化的建设,使更多的业务流、票据流、信息流加速向共享中心聚集,共享中心运转趋向成熟,对企业管理的支撑能力逐步凸显。

  2018-2020年,完成非工程板块和海外单位的共享中心建设,进一步完善共享中心的组织体系、管理体系和业务体系,并将集团公司的共享中心进一步整合为一个或几个全国性甚至全球性的共享中心,基本完成传统财务管理模式的改造,彻底解决工程项目财务管理分散、管理粗放的问题。

  由于中国铁建下属二级单位管理架构、管理理念、管理方法各不相同,且每个局独立作为一个集团,下设分子公司,各个局之间耦合度很低,中国铁建根据企业自身情况,在建立财务共享服务中心初期是以下属集团公司为单位建立财务共享服务中心,未来根据企业发展要求,将局共享中心合并为1-3个共享中心。

  自2012年6月进行财务共享的可行性分析开始,至今已经成功建设了12个局集团共享服务中心。在具体实施工作上,中国铁建遵循“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的原则,通过统一规划,少走弯路,逐步积累经验,稳步推进。具体实施节点分如下三个阶段:

  ①筹备期:2012年6月15日,启动财务共享服务调研工作。调研期间,中国铁建股份有限公司财务部部长曹锡锐组织并带领项目组成员参观了数家共享中心,多次邀请相关专家来中国铁建进行共享服务理念宣贯和建设经验交流分享,最终形成中国铁建财务共享总体建设规划。

  ②试点期:2013年1至8月,启动中铁15局、17局、18局和20局共享服务中心的试点工作。该阶段的工作,无论是在营造改革创新理念的氛围上,还是在业务流程的梳理与再造上,或是在共享服务中心的人才选拔、储备上,为全股份公司的推广探索方法和积累经验。

  ③推广期:2013年9月至今,中国铁建在业务统一规划、信息系统全国大集中建设、共享中心及人员分部管理的模式下,已经完成12个集团层面共享中心建设,报账用户近17万人,全国大约有7000个项目纳入共享服务中心,涵盖铁路、公路、水利、矿山、房建、地铁等领域。中心以700名员工完成以前分散在7000多名财务人员手中的会计核算工作,2015年预计将完成500万笔的经济业务核算。

  因建筑业尚无成熟的经验借鉴,中国铁建的财务共享建设面临着运营管理等一系列问题,为此共享中心逐步探索,建立了完善的人员管理体系、考核制度和培训体系,能够保证财务共享服务中心人员合理的稳定性和适当的流动性,从而保证业务效率、质量、服务满意度等指标的全面提升。

  中国铁建共享中心运营管理体系包括组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场(5S)管理等体系。具体如下:

  1.组织及绩效管理建立了科学合理的内部组织架构、岗位职责、考评标准、汇报制度。中国铁建共享服务中心遵循“业务归并、协作高效、人员均衡、跨度合理”的原则设置科室,并持续优化内部管理。

  2.标准化管理按照“文件化、动态化、系统化、效率化”的原则,建立流程管理规范、作业管理规范及文档管理规范等标准化框架,中国铁建共享服务中心通过统一制定、实施、发布标准和程序,消除重复业务,持续提升共享中心的工作效率和服务水平,满足风险控制和生产经营的需要。

  3.流程管理的对象主要包括各经济业务流程、运营管理流程及其相应标准化文档,中国铁建共享服务中心通过设计、优化、执行、固化、再优化的方式,采用文本化、表单化等手段,吸收整合、总结提炼业务流程,形成标准化、专业化的流程制度体系,用以指导业务操作。

  4.质量管理以提高业务质量为目的,通过开展质量宣贯、培训、主题活动等形式,强化质量意识;中国铁建共享服务中心通过交叉稽核、定期轮岗、工序性检测、分析性检测等手段,加强质量控制;共享中心定期向股份公司提交质量报告。

  5.时效管理以提升共享中心作业效率为目的,采用科学的统计分析方法,定量分析每个作业环节所耗用的时间以及单据积压的情况,中国铁建共享服务中心从处理流程、软件平台、员工素质、业务量、业务管理等多个方面确定作业时效的“瓶颈”,并定期发布时效报表和单据库存报表,保证共享中心业务的高效运行。

  6.培训管理主要包括专业知识培训、岗位技能培训、业务制度培训、管理制度培训、通用技能培训及职业素质培训。中国铁建共享服务中心采用内训与外训相结合、专业与非专业知识相结合的方式,通过建立知识库、打造人才池等手段,全面提升员工的业务技能,保障共享中心可持续发展。

  7.服务管理以提升客户满意度为目的,以加强服务管控为导向,中国铁建共享服务中心建立了首问责任、客户沟通、咨询规范、案例总结、双向测评等机制,设定综合指标、时效指标、质量指标、满意度指标等关键运营指标并开展测评,实现“答复准确、内容详细、依据充分、口径统一”的工作目标。

  8.现场(5S)管理以创造整洁有序、科学简约的办公环境为目的,中国铁建共享服务中心成立现场管理小组,制定用品摆放、清洁清扫、员工素养、仪容仪表等管理标准,培养员工良好的工作习惯,提高工作效率,树立良好的外部形象。

  中国铁建共享服务中心通过运营管理指标的实施,充分利用现有资源,建立自我完善的运行机制,形成集合协同优势,提高了整体效率和质量,也为全面提升企业财务管理能力提供有力支撑。
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  中国铁建办公室全景

  实施效果

  总体来看,通过建立财务共享服务中心,中国铁建将80%的低附加值的工作集中到了20%的人员手中,使大量财务人员从琐碎、繁重的日常业务工作中解放出来,从事企业战略的制定和推进、为高层领导提供高价值的决策支持、负责项目责任成本管理、税务筹划与风险控制、成本与财务分析等工作,实现了财务队伍从传统的核算型财务向先进的业务财务、战略财务方向发展,大大提升财务队伍的战斗能力。

  具体来看,建设财务共享服务中心后取得的成效集中体现在:

  一、实现了会计业务的集中处理。中国铁建各下属单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算,改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题。例如:股份公司借助共享中心,建立了统一的科目体系,设置了4500个会计科目,核算明细达8个级次;编写了集团统一的作业指导书,在集团范围内推行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准,为会计业务处理的标准化、统一化奠定了基础。通过成立共享中心,所有单位的会计核算质量都得到了明显的提升。

  二、实现了资金集中管理与支付,资金存量与使用效率大幅提升。通过财务共享中心,中国铁建将所有银行账户的控制权都上收到法人总部,在法人总部设立专职岗位实施对资金的统一调度、管理、运用和监控,及时将项目资金进行上划归集。通过上收项目部出纳权限,有效解决了建筑行业分散经营模式下的资金集中管理难题,为资金集中管理搭建了平台。项目资金统一按规定的流程和标准支付,不合规款项和手续不完备事项的支付将被共享中心审核拒绝,一方面规避了审计风险和法律风险,同时试点单位报表反映期末货币资金存量环比、同比皆有大幅增加。为下一步法人机关与业主直接结算和收支两条线管理提供了有效载体。

  三、创新内控管理制度,业务流程得到固化。实施共享以后,审批方式由以前的线下“面对面”,转为线上的“背靠背”,共享中心的审核人由系统随机确定,一定程度上减少了审批环节中的人为感情因素影响,保证了事项审核与审批的客观公正。另外所有项目的每一笔业务、每一分钱的支出都需要经过共享中心审核,可以杜绝项目成本费用的无预算支出、无合同支出、不按规定支出、超计价支付等情况发生。例如:十七局、十八局严格执行“三无两超”拨款的禁令,共享中心在审核付款类单据时,审核对下计价单时,查看项目合同台账,有效遏制超合同、超计价支付现象,账面超拨款明显下降。

  四、有效搭建了企业风险管理的“四道防线”。通过财务共享中心,中国铁建将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一平台上,各级管理者全部在线审批,在局集团、工程公司、财务共享中心和项目部四个主体之间形成“四道防线”的财务内控机制。比如十五局的宁夏铁路项目,共享中心成立前,所有的资金内控都是在宁夏当地,由当地会计和出纳共同完成。共享中心成立后,每一笔业务只有广州和宁夏两地同时操作后才能对外支付,大大提升了内部控制的力度。

  五、改变了财务队伍的结构。由于子公司的财务信息统一由财务共享中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将更多精力集中在公司的核心业务上,从而更好地为公司创造价值。例如,二十局集团在成立共享中心之后,将财务的组织机构进行了重新调整,原先的七个科调整为现在的四科一中心,分别是预算管理科、财务管理科、税务管理科、资产管理科和资金中心,主要侧重于发挥财务管理职能,基础的会计工作全部移交给共享中心处理,并在财务部新设了总分析师,利用共享平台的数据,开展财务分析工作,为集团决策层提供高质量的财务分析报告。

  六、规范增值税票据管理,为“营改增”工作做好准备。建筑业预计将在2016年下半年开始实行“营改增”。如何对全系统13600多个项目部加强增值税进项发票管理显得尤为重要。为此,中国铁建积极探索增值税发票管理体系。通过增值税业务的流程设计并结合系统实施,将实现法人对项目增值税发票全过程管理、远程管理、网络化管理,防止出现发票作假、发票错误、发票丢失、发票过期未抵扣等情况,法人单位可实时掌握进、销项税情况,便于整体税务筹划。

  系统创新

  利用本次财务共享中心建设契机,中国铁建对财务信息系统进行了重新规划,利用先进的互联网技术,建立了跨局集团的软件大集中、数据大集中的财务系统框架。在系统建设过程中,实现了如下创新:

  1.建立了建筑行业内第一个财务共享服务中心。传统观念认为,制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建设财务共享中心。因此,财务共享中心一直是电信行业、金融行业、保险行业的专利,以ERP为代表信息化投资高达亿元以上。但通过实践,中国铁建发现建筑行业具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少、费用和支付类业务笔数多等特点,只要建立网络报账平台,就能够快速、低成本地建立财务共享中心,而且能够达到更好的集中管控效果。因此,在短短半年时间,中国铁建用远低于其他行业的成本,建立了中国建筑行业第一家财务共享服务中心。

  2.建立了基于中国电信云平台的中国铁建财务数据中心。由于影像系统的使用,对网络带宽、服务器、网络设备的性能、人员技术水平都提出了更高的要求,每个局集团如自建机房,投资将在600万元以上(年折旧最低120万元),而且每年还需200万元左右(含电费、网费、维修费、工资)的维护费用。如果12个局集团的一次性投入将高达7200万元以上(600万元×12),每年维护费用将高达1440万元(120万元×12)。

  为了有效降低成本,中国铁建与中国电信云公司、中国电信系统集成公司合作,一方面以租赁方式替代一次性采购,将每年320万元(年折旧费用120万元、维护费用200万元)的投入降低到100万元,另一方面利用电信的技术、设备、专家建立了中国铁建财务数据中心,将分散在全国10多个机房的系统整合到一起,为2020年的全国大集中打下了坚实的基础。

  3.开发了国内第一个云技术化的财务系统,为实现跨局集团的财务数据大集中奠定坚实的基础。由于财务共享服务平台的数据库结构非常复杂,而且跨局集团的财务数据大集中后,数据量非常大,全系统核算单位将达到13600多个,未来使用人员将达到24万人,年数据增长量将达1TB,将远远超出普通财务系统承载的范围。

  中国铁建要求软件开发商使用云计算、大数据、分布式、缓存处理等互联网技术对财务系统进行改造,建设了中国第一个云技术化的财务系统,实现了跨局集团的财务数据大集中,为中国铁建财务政策大统一提供了有力的抓手。

  4.成为国内第一个使用国产数据库的财务软件。棱镜门事件后,国家政府为了信息安全,开始逐步推行去除国外信息软件和设备。为了提高数据安全性,进一步降低财务共享中心建设成本,也为了实现全国数据大集中奠定基础,中国铁建会同软件公司经过半年的研发,用达梦数据库替代了国外数据库,并使用了很多先进的数据库技术,使数据库投入成本降到了最低。

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