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[财务共享] 建立财务共享中心应从战略层面做好顶层设计

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发表于 2016-6-12 15:55:48 | 显示全部楼层 |阅读模式
  近期,由清华大学经济管理学院、新加坡管理大学会计学院共同主办的“首席财务官全球论坛”在北京清华大学经管学院举办,中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎发言表示,共享模式下的全球财经管理,需要把全球的财务基础工作集中在一起,要把过去财务会计的基础工作和管理会计的基础工作抽取出来,用科学管理的方法改造它,做一个全球的共享服务中心。
  
  那么,何为财务共享服务中心?如何实现财务共享?实现共享存在哪些难题?对财务管理工作又有什么样的影响?本报记者就此专访了立信会计师事务所合伙人史久磊。
  
  记者:请您介绍一下何为财务共享服务中心?
  
  史久磊:共享服务中心是指将企业原本分布在各业务单元相同重复且能够标准化的支持性工作和专门服务工作集中到一个组织,提供专业化、规模化和标准化的统一共享服务,通过市场机制定价收费来整合资源,提高企业管理效率。
  
  财务共享服务中心是将不同地点甚至不同国家的实体会计业务集中到一个共享中心进行记账和报告,为跨国公司和大型集团公司企业集中管理提供了新的有效途径,可减少这些公司重复投入资源和效率低下的问题。
  
  财务共享服务中心管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小的特点,被誉为解放高级管理人员的大脑,对于企业降低管理成本和提高服务水准有着突出的效果,也对企业传统的管理模式造成了极大冲击。
  
  记者:对于企业来说,建立财务共享服务中心有何作用?您认为如何才能实现财务共享服务?
  
  史久磊:财务共享服务中心在企业中发挥的主要作用体现在:第一,强化内部控制及风险管理;第二,优化财务流程,提高对业务支持的效率和标准化;第三,有效降低成本;最后,提升财务部门能力,实现财务管理转型。那么,对于需要建立财务共享服务中心的大型企业来说,最基本的是需要做好一系列的准备工作。
  
  首先,公司应该注重从企业战略层面做好顶层设计,从战略层面长远地设计公司未来的发展道路。其次,加强公司基础性工作的准备。财务共享服务中心主要是解决集团企业财务点多面广的问题,因此日常的会计核算、报账等工作需要更加精细和高效,尤其应该将重点放在远程报账和共享核算方面。公司要完善业务流程和财务体系建设,借助IT提升公司财务管理水平,提高公司的应变能力和适应能力,加强业务核算的全程控制,重视团队的稳定性和员工的职业规划,开拓员工的业务视野,为建设财务共享服务中心做好准备。
  
  具体来说,大型企业集团的财务共享服务模式构建,首先需要做好战略顶层设计,可以从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。
  
  在做好战略顶层规划之后,具体实施建设财务共享服务中心时,大型企业集团可以从定标准、建平台、重实施三个方面进行。
  
  记者:从目前情况来看,实现财务共享服务还存在哪些难题?
  
  史久磊:随着国内企业集团化、国际化的发展,越来越多的企业希望把内部不同的事业单元之间相同的、重复设置的财务流程集中拿到独立的共享中心进行处理。也因此,财务共享服务中心的建立是企业发展过程中的大趋势。但是,基于我国企业的具体情况,实现财务共享还存在一些问题。
  
  第一,我国目前的传统处理流程不适用于财务共享中心,各种问题凸显,致使财务共享中心服务效率低下。财务共享服务中心只有制定了明确完善的流程与制度体系,达到高标准的核算工作效率和风险控制,才能统一规划和处理,起到提高管理效率的作用。
  
  第二,财务共享服务中心高度的集中化财务处理且高度依赖信息系统,给企业提供便捷的同时带来了很大的风险性,万一企业系统某一部分出现缺陷,会影响整个企业的该模块数据的处理,导致会计核算信息质量的可靠性减弱;有的企业系统意外瘫痪甚至崩溃,很容易给企业带来不可估计的信息损失。
  
  第三,财务共享中心的工作分工过于细化,工作人员可能只是负责整个财务过程中的一小部分,工作量大且重复枯燥无味,极易削弱财务人员的工作热情和积极性,离职率较高。再加上业务人员和财务人员分离,不利于及时有效沟通,财务人员对于经济事务的真实性和规范性敏感度降低,不利于企业内控。
  
  记者:财务共享服务会对企业的财务管理工作带来什么样的影响?
  
  史久磊:在共享服务中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。
  
  没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理,对员工的综合素质要求比较高。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。
  
  财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”最初源于一个很简单的想法:将集团内各分公司的某些事务性的功能集中处理,比如会计账务处理、员工工资福利处理等,以达到规模效应,降低运作成本。
  
  记者:请您分析一下财务共享服务中心的优缺点。
  
  史久磊:财务共享服务中心的优势主要体现在以下四个方面:
  
  第一,建立财务共享服务中心,将非核心业务拿到共享中心处理,各业务单元主要抓核心业务,有利于提高工作效率;简化财务处理流程,减少工作量;可以根据企业情况选择薪资水平低的地方建立共享服务中心,降低人力成本;企业还可对中心人员进行集中统一培训,有效减少运作成本;集中的数据分析处理极大地提升了财务处理效率。
  
  第二,在企业发展中,基础财务业务繁杂,财务人员工作任务繁重,导致企业核心业务的资源经常不充足,核心业务发展困难,质量低下。财务共享服务中心可以承担企业基本的财务工作,将企业高级财务管理资源释放出来,专注于企业成本管理、预算管理、财务分析、风险控制等工作,为管理层战略规划提供支持,增强企业资源整合能力和和核心竞争力。
  
  第三,以前,总部与下面的分子公司沟通不便捷,政策传达极易不到位,导致各分子公司可能根据自己的理解进行财务处理,影响总部核算的准确性与各数据的可比性。建立财务共享服务中心后,直接由总部管理,执行总部的统一规定和标准化流程,有利于增强企业内部控制,也极大地加速了总部数据资源标准化进程,为企业分析决策提供便利。再加上业务人员与中心财务人员直接接触减少,极大地减少了串通舞弊的可能性,提升了财务信息质量。
  
  第四,在市场竞争环境下,财务共享服务中心可以向其他企业有偿提供财务服务,获得额外的利润。同时,面对激烈的市场竞争,财务中心会不断提升自己的竞争能力,提高中心人员的综合素质,反过来有利于降低企业成本,增加利润。
  
  每个事物的发展都是一把双刃剑,财务共享服务中心也不例外。虽然财务共享服务中心极大地提高了集团公司的管理效率,但也不可避免地存在一些缺点,具体分析如下:
  
  第一,财务人员不再与公司的销售人员直接接触,面对的仅仅是一堆冰冷的数字,这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况,财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来,不利于财务结果的准确性。另外,财务共享中心人员的流动率大大提高。工作人员每天面临重复的工作,单一、专一的细分工作将工作人员定格为会计操作工,致使员工视野受到限制,不利于刺激员工学习新知识,降低员工工作积极性,不利于员工全面综合成长,离职率较高。
  
  第二,在人工方面,中国东西部地区收入差距大,一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市,同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高,比如某企业员工通过财务共享服务中心的模式,达到降低50%人员的目标,却因为这些区域人工成本200%于西部城市,反而增加了人工成本。第三,为了满足财务共享服务中心的需要,必须指派专人负责设计财务共享服务中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能,这些花费都非常巨大,甚至给企业造成严重的负担。第四,财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局,对税务风险的敏感性极大地降低。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅,导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大,使得企业失去大量税收优惠机会成本。
  
  第三,企业投入巨大的人力物力对现有企业资源计划流程的再造和组织再造,当企业的经营模式发生巨大变化时,比如企业发生并购业务等,财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。另外,财务共享服务通过建立本土团队,可以在一定程度上满足本土合规性的要求,但是全球各个国家制度不一样,财务共享服务中心在进行数据处理时可能存在一定的不合规现象。
  
  记者:除上述问题外,您是否还有其他补充或建议?
  
  史久磊:总的来看,财务共享服务利大于弊,是互联网大数据时代财务管理的未来发展趋势。要想建立财务共享服务中心,我们应该首先注重从企业战略层面做好顶层设计,比如主要职责流程重组、主要风险点管控、财务人员转型以及数据库建设等。其次,做好财会方面的基础性工作,使日常的会计核算、报账等工作更加精细和高效。
  
  全球财务共享的实现因各国不同的规章制度等存在很多实施问题,所以,在建立全球财务共享中心的过程中,我们要加强全球核算管理、资金管理、税务管理和风险管理的一体化综合管理,这样才能更顺利地实施全球财务共享。在建立财务共享的时候,我们要结合公司的具体情况进行分析考察,从各方面着手评价分析,做好基础铺垫工作,再进行财务共享服务中心的建设。相信这一新事物未来能提升企业管理效率,更好地为企业服务!

作者:滕娟
来源:财会信报

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