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百丽:门店变身线上 “中转站”

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本帖最后由 爱飞的火车 于 2016-5-27 16:44 编辑

  出品 | 用友(yonyou)

  作者 | 企业互联网研究小组

  导读

  在优购或在网上其他平台下单,通过系统算法,可以将订单流转至距离下单IP地址最近的一家百丽集团线下店铺,通过这家店铺直接发货给用户。物流成本既低,时效又强,而且跟线上线下又共享库存,不是一种竞争而是一种伙伴关系。

  作为大陆第一大女鞋零售商,百丽集团(简称百丽)已经拥有近2万多家线下门店,面对传统零售业的电商化冲击以及线上线下的冲突问题,百丽开拓了电子商务的全网经营,实现了跨渠道整合。百丽通过全网整合,以及强大的数据和众多流程架构等梳理,把线下和线上的资源互补起来。最终,线上实现了货源、客服、物流、营销策划等一站式的服务流程,开启了传统零售业“线上线下高度统一”的全新商业模式。

  发力电商渠道

  百丽连续十二年在中国女鞋销售中居榜首,在全球鞋类零售商中居于主导地位,但在2011年前后,苏宁、国美承受着来自电商的压力,百丽也开始担心时尚类商品店面是否会被电商所打败。

  而百丽在评估后发现自己在电商领域有着巨大的发展优势,首先百丽旗下拥有多个品牌,除了百丽自己的几大女鞋品牌外,还代理国际知名运动品牌;其次,行业普遍认为女鞋的品牌和品类,在线上比线下渠道扩张更容易;同时百丽还拥有资金优势,这有助于其打败许多必须依赖资本的类似垂直电商;最后百丽的供应链优势突出,采取纵向一体化的业务模式,包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售,这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链,快速的反应能力、匀速的节奏。

  此外,百丽携手用友启动了新百丽NC预算项目,实现了预算责任主体标准化、预算编报口径统一、预算管理体系可控、预算执行情况自动化以及单店铺的责任预算和考核,用严格的预算体系为企业转型控制风险。

  防守性与进攻性兼具

  在传统产业互联网变革的影响下,2011年百丽宣布战略投资2亿美元,上马优购时尚商城项目,其首要目标就是进行战略防御,战略防御最低的底线,是建构一个销售平台,实现O2O模式的转换,防御战的阶段性目标,就是超越同类的电商平台乐淘和好乐买,而在进攻阶段,使线下百货商场定位的模式有机会在线上实现,让优购开始有一定时尚性的定位。

  除了优购时尚商城,百丽还打造了优购的App,这款产品于2012年3月首次上线,目前已经完成对IOS、Android等多个系统的覆盖。经过多次升级,目前优购手机新版APP应用界面的划分则更加清晰简洁,一级页面介绍相关商品和活动优惠专题,二、三级页面单品商品及价格简介。品类划分也更加清晰自然,便于用户尽快了解优购APP的操作方式和优惠信息,查找相关促销活动和商品。

  另外,优购组建了物流软件开发团队,完成了覆盖百丽集团全国153家仓库的物流仓储配送系统软件开发。同时,启动了线下店铺POS系统的开发,将涉及全国18000家店铺的实施。一旦线下物流仓储配送系统及店铺POS系统开发实施完成,三大系统打通,那么,线上线下一体化的业务形态将最终确立。百丽自营的品牌,线上下单,由离用户最近的店铺发货,与线下是合作关系。

  百丽非自营的品牌将有两种选择:一是继续由百丽在北京、上海、深圳的三大库房发货,二是非自营品牌与优购O2O系统对接,由该品牌的线下店发货。在优购或在网上其他平台下单,通过系统算法,可以将订单流转至距离下单IP地址最近的一家百丽集团线下店铺,通过这家店铺直接发货给用户。物流成本既低,时效又强,而且跟线上线下又共享库存,不是一种竞争而是一种伙伴关系。这样线上跟线下的打通,帮助传统品牌企业实现O2O模式的转身。

  百丽集团通过强化用户体验,在产品配送速度、物超所值的增值服务、售后服务等环节做到满意最大化,从而将用户沉淀下来,摆脱低层次、仅仅通过价格来争夺客户的状况,进入到以高品质服务为核心的竞争阶段。
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  百丽预算体系为企业转型控制风险

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发表于 2016-5-24 21:33:01 | 显示全部楼层
很看好他们
点评 ( 1 ) 收起 / 展开点评

闫浩 2016年05月24日 21:39 详情 回复

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发表于 2016-5-24 21:39:28 | 显示全部楼层
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发表于 2016-5-31 20:53:28 来自手机 | 显示全部楼层
我完全是被标题<<百丽:门店变身线上&amp;nbsp;“中转站”>>吸引过来的
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