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[其它] 被 Google 收购之后的 YouTube 是如何扩张的?

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霸王之怒的头像 楼主
发表于 2015-12-17 20:48:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
  收购故事

  Shishir 从 MIT 毕业后创立了 Centrata,之后又去了微软工作。2008 年,他加入了 YouTube ,并在那里工作了 6 年。2008 年的 YouTube 处境比现在艰难,YouTube 被 Google 收购被外界认为是成功的财务退出,但 Google 的收购行为却被认为是不成功的。所有媒体都认为 Google 犯了错误,亿万富翁马克 · 库班直言不讳地说,只有「白痴」 才会买 YouTube,甚至 Google 自己也觉得 YouTube 不行。六年后斗转星移, 2014 年的一篇报道中, YouTube 被估价约 400 亿美元,几乎并和 Uber 齐平,也实现了规模盈利。

  Shishir 在 Youtube 从事非传统职务,领导产品工程和用户体验工作。他将在 YouTube 中学到的东西总结为 10 条经验,包括三个类型:

  • 明智做选择——和打扑克牌一样,上什么桌与了解游戏规则一样重要

  • 确定战略方向——商业运作的核心

  • 你的船员——和团队有关的问题

  1、风口关系

  所谓「顺风」是一股强大的、对你所在的业务领域有利的市场驱动力。如果你工作的公司 (或创办的公司) 能够得到很好的「风势」,业绩就会加速发展,并能够允许你在恶劣的环境中犯错误。

  对 YouTube 来说,当时正有这样一个趋势。每一代观众收视率排名第一的电视节目所获得的市场份额正呈出逐渐下降的趋势:1988 年的 Cosby show 是 25 %;到 1998 年 Seinfeld 的市场份额下滑到 22 %;到 2008 年,美国偶像仅仅获得 12% 的市场份额。背后原因不是人们看电视少了,而是频道选择太多了。电视最开始只有三个主要网络,后来变成了 100 个有线网络。YouTube 的风口是指同样的转型也会在线上空间发生——和有线电视相比,在线观看会带给人们更多的选择——有线电视台颠覆了广播,这也将会发生在 YouTube 身上。

  2、 崇高目标

  Daniel Pink 在《驱动》一书中说,「人们动力不是钱,是而是精艺、自治和目标」。对 YouTube 而言,最重要的是第三点——崇高的目标。Shishir 的同窗好友 Salman kHan(大名鼎鼎的可汗学院创始人)喜欢在 YouTube 上传视频,Shishir 看了 kHan 的视频后,发现他的视频观看次数比斯坦福和 MIT 上传视频观看次数的总和还高,于是帮助他加盟了 YouTube 合作计划。YouTube 合作计划也帮助内容产生者插播广告赚钱。一段时间后,Sal 的广告收入足以支撑生活,就转为全职制作视频,这让他放弃了对冲基金的工作,变成了 Youtube 上的全职教育家。

  这个故事中最有趣的一点是如果 kHan 要在几年前做同样的事情,他就必须乞求有线电视台做一档新的教育节目。而在这个节目里,他教授基本的数学概念,又不出现主讲人的脸部画面,也没有脚本或大纲。在有线电视的世界里,这样的教育节目永远没有机会获得支持。

  YouTube 的理想是减少这个世界的利益看门人 ,让 Sal Khan 这样的人能够变成这个星球上最伟大的教育家。

  Shishir 曾经从他的导师那里学到过一个关于目标的思考练习方式,这里我们也推荐给大家。包括三点:

  • 你明年能完成什么?(你的目标是什么,如何在这个目标上集中精力?)

  • 什么事情是你不能放弃的?(边际效应)

  • 什么事情是你不做就后悔的?(目的测试)

  这个思考方式帮助 Shishir 度过了在 YouTube 的一些难关。

  3、 因果关系

  Shishir 加入的时候, YouTube 还离成功很遥远。当时的老板告诉他,「Google 是个广告公司,但大量的钱涌向电视,但电视的广告没人看」。刚好超级碗正在进行,人们喜欢那种商业广告。他想,能不能把电视广告变的像超级碗一样。他决定先不谈加入 YouTube,而是和来招聘的人分享自己的点子,他说:「我不确定你们是否已经在针对这些想法做了,但是我很愿意和你分享我的想法,一起讨论」。结果他发现 YouTube 压根没人在做这些工作,而这些想法恰恰成为令他加入 YouTube 的转折点。

  这些想法后来就变成了 YouTube 的 「TrueView」 功能,在所有广告上放一个跳过按钮,YouTube 只在看过的广告上收钱,跳过就不收。这种方法改变了广告的激励机制。不要放人们不需要的广告——这意味着广告商要努力制作出更好的广告。那时这是反直觉的做法,在 Google/YouTube 很多人不信,特别是广告销售团队。一段时间后他们觉得是这是对的,因为收看时长的「每小时营收」最终增长至和有线电视的数据持平。Peter Thiel 也说过 :「真理常常掌握在少数人手里」。

  有人问 Shishir:「Jonathan 是怎么劝你来 YouTube 的?」

  他认为我的兴趣就是解决问题,我也对广告一无所知,他告诉我成功的人都是缺乏传统背景的。

  4、 核心指标

  2008 到 2010 年是 YouTube 的危急时刻,所有人都认为它要失败。2010 到 2012 年, YouTube 开始好转,但节奏已经慢了。如何扳回运势?幸亏 YouTube 没有直接竞争对手。很多人说做第一很好,但你会迷失自己。跟做第一名相比,做第二名更能激励人前进。

  有两个著名的故事:

  可口可乐在跟百事的对决中反复徘徊在 49%-51% 的市场份额比例之间 。后来可口可乐觉得不要这样,而是看「所占胃(stomach)的比例」,于是可口可乐开始在其他食品行业中投资。

  Ben Hunt-Davis 划船队从 1912 年就没获胜过。后来他们为解决这个问题采用了一个做法:对每个决定问一个简单问题;「这能不能让船更快些?」最后,他们赢得了 2000 年奥林匹克冠军。

  Youtube 团队也会一起讨论一个关键指标——观看时长。他们还设定了一个目标:在一定时间内达到每天 10 亿小时。

  这可以类比,最接近的是 Google 有 1 亿小时每天的观看时间(但这不是个好指标,人们用了 Google 之后就会马上跳转离开)。Facebook 是每天 2 亿小时,有线电视是每天 55 亿小时。这样的话,如果 YouTube 成功,也只能达到电视 20% 的流量,这就是「1% 胃」计划。这样做的好处是有了核心指标可以清楚地做决定,但海量数据的又带来应该如何选择的新问题,应该基于哪些核心指标对现有数据做优化?

  另一个好处是,YouTube 公司全体员工都清楚他们的工作目标和内容是什么。正是基于这一原因,各种各样的创新开始再次出现,这家公司又获得了动力。

  YouTube 现在是视频界默认的存储仓库。如 Botha 所说,「现在如果你需要视频,就上 YouTube 找。如果 YouTube 没有,那它就不存在。」

  5、优秀决策

  被收购后, YouTube 推迟了赚钱的进展,将主要精力集中于发展产品上。什么是好的决策呢?通常来说好的决策是快的、由所有恰当人选给出意见后做出的决策。2008-2009 年,一个产品经理告诉我,我们可以链接到外部视频网站。他理由是 「我们的工作是给人们答案;我们应该指向正确的网站」,但我们决定不这么做。可以联想到 Google 的产品搜索和 Amazon,按照这种逻辑,Google 应该早把 Amazon 干掉了,因为是超集(Google 的产品搜索范围包含了 Amazon)。同样道理 Google 早期推出 Google Video,它能让你搜索近期的电视栏目,而要用 Google Video,你要知道你视频的编码解码器和视频的尺寸。当时 YouTube 视频全都在 Flash 中,当你想上传视频到 YouTube,你所需要做的唯一一件事就是点击「上传」按钮。从质量说肯定是 Google Video 更棒,但最后还是 YouTube 大受欢迎。所以说在一些市场(比如在线视频),一致性还是会战胜全面性。

  我们就强硬的没加外链到 YouTube 上,这样导致一系列其他决定,比如不允许外部嵌入、去除视频能否在手机播放的选择;我们甚至牺牲了发布渠道,比如苹果产品,我们不是默认的 iPhone 安装软件。

  最好的决定不是那种很快发生的,而是不仅能持续,而且团队同样理解背后核心主旨的决策——这样就不用再多做 10 个额外的决策。

  6、生态关系

  音乐产业跟 Youtube 是共生的。音乐在 YouTube 非常流行,同时 YouTube 还会为该平台上播放的音乐向厂牌支付。

  这意味着和音乐厂牌的谈判是艰难的,而且有对抗性。Shishir 一次和某位音乐公司高管进行了坦诚的交流,他询问什么因素能够帮助 YouTube 赢得音乐客户?是不是 YouTube 占有收视率或营收来源达到一定份额?

  这位高管回应说全都不是。音乐行业主要的营收来自巡演,艺术家并不用收视率的角度来思考问题。他们一直纠结的是在 Billboard 歌曲排行榜上的位置,甚至某位艺术家在下降了一位的时候,厂牌都会马上做出措施、某个新人会顶上。

  这样 YouTube 就提供一个分享给 Billboard 数据的计划,之前并没有人想到。Billboard 问 YouTube 准备怎么对数据收费——YouTube 本来以为 Billboard 准备向他收费——他们当然很乐意免费了。从此之后,YouTube 就成了音乐家们的主要宣传途径,大部分要归功于他们和 Billboard 分享数据的这一决定。后来 YouTube 与顶级唱片公司签署了协议。他们听取了社区的意见,并在业界建立了最具创新并且易于使用的服务。

  这里我们学到的经验是,每一个商业都在某个生态系统当中运作。如果你能够找到这个生态系统中合适的人,问出正确的问题,你可能就会发现一些 「反直觉」的东西。

  7、价值关系

  2012 年 9 月 11 日,利比亚发生针对美国大使馆攻击,袭击原因被认为是 YouTube 视频 「无辜的穆斯林」。媒体给了 YouTube 很大压力要求将视频下线。但对于保留还是下线仍存在争议。最后,YouTube 决定还是保留,最终发现视频跟袭击没有关联。当平台用户越来越多,影响力变得空前巨大。Youtube 是最后的决裁者——没有人强迫他们做行动,这种力量来自于责任感。因此提前考虑好你的价值观很重要。

  8、人才管理

  需要有个判断的框架去决定每个人的级别。X 轴是这个人能力能做的,功能、具体某个产品、全产品、多条产品线。Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度。

  PSHE(初级):经理需要指出问题,给一个初级方案,再建议指导,你的工作就是基于指导完成。

  PSH: 给你一个产品和初级方案-你去解决

  PS : 给你问题你去想怎么解决

  P: 给你一个指标,你自己去发现问题

  Shishir 则喜欢将领导力称为 「培训之轮」(training wheels)。对于员工来说,问题是在没有任何 「培训之轮」 的情况下,能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少?

  还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围,其实范围就是做事方法,有些人可以在后期快速成长。

  在 YouTube 组建你梦想中的团队。你问员工,当你从头开始搭建团队,想先招谁?将所有团队搜集到的信息综合,将每个员工分成三组:

  第一组,「牛逼组」(awesome bar),这些是你要围绕他们打造团队的人,也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值,将他们在不同团队中轮换,给予激励)。

  第二组,「打工组」(hire bar)。

  第三组,「别干了组」(don't hire bar),这些人可能你不会再请了。

  招聘员工来干活容易,但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。

  9、你的角色

  探讨领导者角色的一种方式是先说相反的情况:一个糟糕的管理者是怎样的?

  事无巨细 (Micromanaging)——发现并解决员工的问题。

  独裁者 (Dictator)——每一个决策都要通过你来制定。

  过度强调 (Over emphasizer)——把所有精力都用来帮助人解决他们的问题 (这很糟糕,因为让被帮助者减轻了责任感)。

  每个人都会自觉不自觉地成为如上其中一种管理者。成为一个好管理者的关键,是不要不成为其中的任何一种——而是要在适当的时候成为你需要成为的那一种。

  10、教堂故事

  有个故事,一个炎炎夏日里, 3 个搬砖的人在一起。

  一个小孩上学路上经过,停下看这三个人,问他们说,你们在做什么呢?

  第一个说 :「我正在搬砖」。

  孩子接着问第二个 「你呢?」

  第二个回答 :「我是为了养活家人在工作。」

  孩子说我懂了。

  第三个被问同样问题 :「你在做什么呢?」

  他说:「我在修建教堂。」

  这个故事帮助我们考察团队,你去问每个人他们觉得 「建造教堂」这件事和自己的关系有多大?他们是否将自己的工作描述为 「砌砖」?你要怎样帮助每个人的工作 (在各个层面) 和 「建造教堂」联系起来。

  Q&A

  当你刚进 YouTube 是什么样?

  有几个阶段。开始是在 YouTube 收购前;收购后是徘徊期;现在是加速期。YouTube 是个巨大的成功;它当时作为热门资产 16 亿美金被收购。但我们也没有退路,当时我女儿刚出生三天,我去工作,见到 CFO。他给我看了一个有三个图表的 PPT 。第一个是每年 YouTube 亏损多少,第二是每次访问亏多少,第三我们有多少流量。他告诉我,「这是世界上最烂的生意」。通过他的帮助,我们开始解决经济上问题。每个人都集中在这三问题上。网络部分开始削减成本,内容开始卖到更好的价钱。当时很紧张,你要快速下决定实施。徘徊期也很难,就像我们突然变成了大公司。在一个动态过程中,如果所有人都在 A 和 B 上工作,有人提出 C,每个人都很忙没空去做 C,那你应该怎么权衡,是不是让他放弃 A 或者 B?

  什么重要组织变化让 YouTube 不浪费钱?

  组织不重要,重要的是人。每个人的职务变化很快。我们没时间去看这个人是否行,而是从各个地方尽力去帮助。TrueView 项目当时也没人,我也没办法从销售团队抽人。有个人销售的说他想做产品经理,我就告诉他 TrueView 就是他 20% 的工作时间。

  在团队沟通上你是如何做流程的?

  有些固定的会议,比如 TGIF 问答大会。我认为写周邮件不错。为了减少沟通,领导会把一些东西写下来。你需要用完全不同的方式验证你的想法。如果你开会说我们已经决定了,这样人们就会开始玩手机。我还是会每周发 Youtube 全体发信。

  在产品和商业领域,你如何判断时机?

  时机其实是我最后才会去想的。YouTube 远离了最初的想法,但也让在线视频真正运行起来。我跟 Mark Cuban 对于他到底是不是第一有过很多争论。时机是一切,但你事后才会知道时间是不是对的。为什么 YouTube 的出现是在正确的时间点?这个时间点上网络足够大,也能支持流媒体,手机拍照可以让人录制视频,投资环境不错让资本可以下注。好运气也随之来。

  你认为 VR 是否会改变业界?

  我认为 VR 是光明的未来,但时机还不确定。戴上 Oculus 对我们没有任何帮助,但可以让我们惊讶地「哇」出来。和 YouTube 一样,VR 也需要同时有这三样:网络,设备和内容。我认为现在还不是时候,但当它发生时就会很赞。

  什么让你决定去开公司?

  当我在 YouTube 时,人们跑过来说他们想开公司。我会问他们两个问题:1、 你是不是有个 idea 让你不得不想?2、是不是有个团队让你不得不一起做?当然我还是劝大多数人不要走。当我发现我的答案是 yes 时,我就陷进去去做了。

发表于 2015-12-20 14:52:50 | 显示全部楼层
时机其实是我最后才会去想的
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发表于 2015-12-21 17:43:07 | 显示全部楼层
成王败寇
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